Es Menschen, mit denen ich im beruflichen Kontext regelmäßig Kaffee getrunken habe. Wir arbeiteten in derselben Organisation, aber in verschiedenen Bereichen, mit verschiedenen Vorgesetzten, verschiedenen Zuständigkeiten – und manchmal nichtmal das und schon der Träger und Kontext waren ein ganz anderer. Auf dem Papier verband uns ziemlich wenig. In der Realität war oft schon beim ersten Kontakt klar, dass es irgendwie gefunkt hat. Also bauten wir uns eine tragfähige Form zur Zusammenarbeit. Uns verbanden dann Veranstaltungen, die unsere Bereiche verknüpften. Wir öffneten uns Türen in Gremien oder mit besonderer Expertise, die alleine nicht aufgegangen wären, weil niemand im passenden Moment an mich gedacht hätte. Wir teilten unser Wissen schufen uns einen entscheidenden Vorsprung, weil ich wusste, dass ich sie anrufen konnte, wenn ich in einer Sitzung gerade aufgelaufen war.
Ich habe lange gebraucht um zu verstehen, was das eigentlich war. Eine Freundschaft, ja. Aber auch etwas anderes. Etwas das sich im Nachhinein als eines der wirkungsvollsten Werkzeuge herausgestellt hat, die ich in den Organisationen hatte.
Die Lücken im Organigramm
Wenn Organisationen über Unterstützungsstrukturen reden, meinen sie meistens formale Dinge: Teamleitungen, Fachberatung, interne Fortbildungen und vielleicht Mentorinnen. Das sind alles wichtige Stellschrauben, aber es beschreibt nicht den Alltag der Menschen, die täglich Dinge bewegen, ohne dass diese in der Stellenbeschreibung stehen.
Ein erheblicher Teil der Wirksamkeit in Organisationen entsteht durch Beziehungen, die quer durch Hierarchien und Abteilungen verlaufen.
Verbündete, die einem einen Hinweis geben bevor die Entscheidung offiziell fällt. Menschen, die jemanden kennen, den man gerade braucht. Kollegen aus einem anderen Bereich, die für ein Projekt einspringen, weil sie die Sache wichtig finden und weil sie der Person vertrauen, die fragt.
Diese Verbündeten tauchen im Organigramm nicht auf. Dabei sind sie häufig der Unterschied zwischen einem Vorhaben, das landet, und einem, das versandet.
Das besondere in der Beziehung
Die Plauderei beim Kaffee würden viele als informellen Austausch abtun: Erzählt was gerade läuft, gefragt was die andere braucht, überlegt wo wir uns gegenseitig in Szene setzen können. Manchmal ging es darüber hinaus und wir sind füreinander eingesprungen, wenn eine in der eigenen Rolle an eine Grenze stieß oder kurzfristig gebunden war.
Das war kein Zufall und nicht nur reine Sympathie. Diese stille Verabredung, die wir nie so genannt haben und doch beide verstanden, entstand mit der Zeit und wachsendem Vertrauen. Wir wollten beide etwas bewegen und sahen, dass wir es besser zusammen konnten. Wir teilten die Erfahrung, dass Veränderung in Organisationen selten von einzelnen Personen kommt, die alleine gegen Widerstände ankämpfen. Es sind kleine Gruppen, die sich gegenseitig sichtbar machen und tragen. Das klingt so aufgeschrieben strategischer, als es sich angefühlt hat.
Informelle Verbündete sind dein Schlüssel. Sie tragen dein Anliegen schon, wenn die formale Struktur noch nicht mitkommt.
Verbündete sehen
Wenn ich heute mit Menschen in Veränderungsprozessen arbeite, frage ich früh: Wer geht in die gleiche Richtung? Wer sieht, was du siehst? Wer könnte dich stützen, wenn es schwierig wird?
Da ist dann meistens eine kurze Pause und dann ein paar Namen mit Freude in der Stimme. Das sind Menschen aus anderen Bereichen, aus früheren Projekten, aus Zufallsbegegnungen auf Fachtagungen, einfach Menschen, mit denen es irgendwie gefunkt hat, bei denen das Gespräch tiefer ging als die Tagesordnung und das Wetter.
Was selten angesprochen wird ist, dass diese Beziehungen eure Arbeit gegenseitig enorm verstärken. In der Zeitplanung ist es meist nicht eingepreist, aber diese Beziehungen machen einen Unterschied. Wer diese Verbindungen nicht nur zufällig entstehen lässt, sondern sie mit einer gewissen Absicht pflegt, findet Entlastung, Freude und neue Gelegenheiten etwas voranzubringen. Das ist natürlich nicht instrumentell oder netzwerk-optimiert im LinkedIn-Sinne gemeint, sondern beschreibt die Tatsache, dass diese Person ähnliches sieht und bearbeitet wie ich.
Wer gut darin ist, sich mit Menschen bekannt zu machen und anzufreunden, hat oft mehr Einfluss als sie denkt. Die Frage ist, ob sie es weiß.
Komplizinnen als Konzept
Das Wort Komplizin verwende ich hier gern, es zeigt Verbundenheit mit ein bisschen Augenzwickern. Eine Komplizin ist keine Kollegin im formalen Sinne und keine Mentorin mit klarer Rollenverteilung. Sie ist die, die mitsieht, mitgeht und mitträgt, ohne dass es im Stellenplan steht.
Ich habe in meiner eigenen Arbeit immer wieder Komplizinnen gehabt und sie haben mir sehr gefehlt, wenn es der Rahmen noch nicht hergab: Wenn ich noch einsame Vorhaben startete, die niemand kennt und die größer sind, als das eigene Stellenprofil; wenn ich erschöpft war von Kämpfen, die immer wieder von vorne beginnen; wenn das Gefühl vorherrschte, dass die eigene Einschätzung vielleicht doch falsch ist, weil sie sonst jemand anders auch sehen würde.
Komplizinnen schützen vor genau dem, weil sie die Arbeit und das “Was-wäre-wenn” auch sehen. Sie kennen den Kontext und können ehrlich einschätzen, ob eine Idee gut ist, auch wenn der Vorgesetzte noch skeptisch ist.
Veränderung in Organisationen entsteht selten durch Einzelpersonen die alleine gegen Widerstände ankämpfen. Sie entsteht durch kleine Gruppen, die sich gegenseitig sehen, stützen und in Bewegung halten.
Das beobachte ich bei struktureller Veränderung immer wieder und versuche hier nicht romantisch-verklärt zu klingen. Wenn du also eine Komplizin hast, dann schicke ihr den Artikel und danke ihr. Ihr seid großartig!