Wer trägt eigentlich die neue Idee?
Karin ist Teamleitung von einer Abteilung mit 12 Leuten und ist bemüht für alle da zu sein. Sie kommt in die Teamsitzung, wie immer sehr knapp und präsentiert eine neue Idee. Die Teamsitzungen sollen partizipativer und schneller werden, so interaktiv, dass alle sich einbringen können. Heute macht sie schon ein erstes CheckIn, auch wenn es alle etwas seltsam finden, ab nächster Woche soll es dann richtig anlaufen.
Etwas unsicher verlässt Karin wieder die Teamsitzung, aber sie bleibt klar und tatsächlich: Ein paar Wochen lang funktioniert es und die Sitzungen sind knackiger. Es gibt einen klaren roten Faden und nach einer kurzes Gewöhnungsphase, wollten die Meisten die neuen Elemente nicht mehr missen. Dann gibt es wieder so richtig viel zu tun und Karin lässt das Format etwas schleifen. Es zeigt sich, dass die Vorbereitung vor allem an ihr hängt und sie es gerade nicht mehr tragen kann. Nach drei Wochen fangen im Team manche an zu murmeln, dass es wieder nicht funktioniert.
Karin verunsichert das und nach der Arbeitsspitze bei ihr verschwindet die neue Struktur so leise, wie sie gekommen ist. Drei Monate später sitzt das gleiche Team wieder in der gleichen alten Unverbindlichkeit, als wäre nichts gewesen.
Diese Geschichte steht für ein Muster, das ich in Teams immer wieder sehe. Es lohnt sich, hier genauer hinzuschauen, also gehen wir rein.
Die Idee ist gut
Klar, nicht jede Idee ist die richtige, aber grundsätzlich stagnieren Organisationen, die nie etwas ausprobieren, genauso sicher wie solche, die ständig alles umwerfen. Die neue Teamsitzungsstruktur war gut gedacht und gerade dabei sich zu etablieren. Der berühmte frische Wind zog schon durch den Flur.
Als der Alltag wieder dazwischenkam zeigte sich, wie die Veränderung eingeführt wurde.
Karin hatte sie so lange an ihrem Schreibtisch überlegt, bis sie perfekt war. Erst dann führte sie die Änderung ein und plante so jetzt jede Woche, ohne dass das Team die Idee so richtig greifen konnte. Es gab keine gemeinsame Arbeit an der Methode, kein gemeinsames Einüben und erst recht keine Verteilung der Verantwortung auf mehrere Schultern. In der Sitzung haben natürlich alle mitgemacht, weil man eben mitmacht, wenn die Leitung etwas ankündigt. Echte Partizipation war das aber noch nicht, auch wenn es von Außen so aussah.
Genau das ist der Mechanismus, den ich in vielen Team sehe: Eine Veränderung wird beschlossen, aber nicht gemeinsam entwickelt. Sie wird oft von Leuten, die gar nicht in der Praxis stecken, durchgesetzt. Das können gute Ideen sein und noch bessere Ziele, aber meist stellt sich hier schnell die Verwunderung ein, warum es nicht klappt.
Wer trägt eigentlich die Struktur?
Die neue Teamsitzungsstruktur lag in der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung allein bei Karin. Sie hatte das Format und alle offenen Punkte im Kopf.
Alle anderen haben mitgemacht, ohne wirklich zu verstehen, warum es so läuft und wie sie selbst Teil davon sein könnten.
Dieses mal ist es nicht einfach “blöd gelaufen” oder “es hatte mal wieder niemand Lust”, es ist vielmehr die logische Folge davon, dass eine Struktur eingeführt, aber nicht schrittweise vermittelt und in den Alltag integriert wird. Wenn niemand lernt, wie eine neue Arbeitsweise funktioniert, dann bleibt sie zwangsläufig an den Köpfen hängen, aus denen sie kam. Sobald diese Köpfe nicht mehr tragen können oder wollen, fällt das ganze Gebilde in sich zusammen.
Die Verunsicherung ist Teil des Musters
Was die Sache dann endgültig kippt, ist nicht das Scheitern selbst, sondern die Reaktion darauf. Sobald die ersten Stimmen sagen: ”Es funktioniert nicht, früher war es auch okey”, knickt die Leitung ein.
Diese Verunsicherung ist menschlich verständlich. Niemand möchte gegen den spürbaren Unmut im Team ankämpfen. Aber sie ist auch ein Signal dafür, dass die Veränderung von Anfang an auf wackligem Boden stand.
Eine Idee, die wirklich erarbeitet und im Team verankert wurde, übersteht solche Phasen des Unmuts leichter, weil sie nicht allein an der Überzeugungskraft der Leitung hängt.
Das sich wiederholende Muster ist loser Aktionismus: Ein kurzes Aufflackern von Energie, dann die stille Rücknahme und das zurückgehen in alte Muster. Dieses Muster kostet auf Dauer die Glaubwürdigkeit in neue Vorhaben. Jeder Durchgang kostet Vertrauen. Beim nächsten Mal hört das Team noch skeptischer hin. Man kennt das ja schon.
Was stattdessen tragen würde
Veränderung, die bleibt, braucht Zeit für das gemeinsame Verständnis. Ein geteilter Blick auf das Problem, mögliche und verworfene Lösungen führen auch hin zu geteilter Verantwortung.
Sicherlich muss nicht jede Veränderung wochenlang diskutiert werden muss, bevor sie startet. Aber es lohnt sich oft kleine Pilotphasen zu starten, sodass mehr als ein oder zwei Köpfe wissen, wie es geht. Das entlarvt auch Hürden, Fragen oder echte No-Gos im Alltag vor der verpflichtenden Einführung.
Wer eine neue Teamsitzungsstruktur einführt, könnte zum Beispiel die Moderation oder das Protokollschreiben von Anfang an rotieren lassen. Jede Person, die einmal selbst vorbereitet hat oder letzte Infos einholt, versteht den Prozess tiefer und springt auch für andere eher mal ein.
Die eigentliche Frage
Diese Geschichte verrät uns nicht unbedingt, wie gut und passend die Idee tatsächlich war. Sie verrät das Verständnis von Veränderung, das eine Organisation anlegt. Ist Veränderung etwas, das eingeübt werden muss oder etwas, das angekündigt wird und dann einfach funktioniert.
Wer das nächste Mal eine neue Struktur einführen will, kann sich vorher eine Frage stellen: Wer außer mir weiß, warum es diese Veränderung gerade braucht?
Wenn die Antwort niemand ist, ist die Veränderung schon zum Scheitern verurteilt, bevor sie überhaupt richtig begonnen hat.
Wenn du eine Veränderung planst, die nicht nur beschlossen, sondern wirklich getragen werden soll, melde dich gerne. Im kostenlosen Check-up schauen wir uns gemeinsam an, wo deine Struktur gerade hakt und welcher nächste Schritt weiterträgt.